最初出版在Nikkei Asia的“ Henry Kravis：我的个人历史”
第14章
从日本公司抵抗更改的日本公司的非核心单位
在探索和评估将我们的业务扩展到亚洲的机会之后，我们最终于2006年在东京建立了立足点。
乔治（Roberts，联合创始人）的第一件事之一是，我讨论的是，在日本建立自己将需要很大的耐心和长期的观点。我觉得我们在日本建立一个比中国，印度或东南亚要花费的时间更长。我坚信，除非我们准备在日本达成第一笔交易之前准备花尊龙人生就是博中国官方网站的时间，否则我们不应该开设办公室。
我的第一次日本旅行是在1978年。我拜访了我们在美国的一家投资组合公司的制造商和一家钢铁供应商，此后我每年都去日本旅行，并迅速得知在日本开展业务并不容易。
在我们开设东京办公室前不久，当他告诉我一些我永远不会忘记的事情时，我正在与一家日本贸易公司的首席执行官讨论投资机会。当我问KKR是否应该在日本进行投资时，他说：“绝对，[但是]确保您投资于运营不在日本的公司。”
如果商业环境如此关闭，为什么我们应该在日本开展业务？答案：日本是当时世界第二大经济体，我们必须在该国种植国旗。即使需要时间，我也想确保我们将建立一个联系网络，并在日本随着时间的流逝而在日本中受到尊重。
当时许多日本公司采用的态度是“我们不能”。乔治和我相反。我们一直都是关于“我们可以”的，然后推动说：“玻璃杯已经满了一半。让我们充满玻璃杯的其余部分，并充分利用它。”但是，我们遇到的公司的许多高管都对改变具有抵抗力。自那以后，这种前景在某种程度上发展了。
当我曾经问日本首席执行官时，我永远不会忘记对话：“贵公司有多少个子公司？其中有多少个是您的业务核心？”我之所以这么做，是因为许多日本公司拥有的这些子公司很可能是像我们这样的公司的独立公司和潜在的投资，我们可以帮助他们（因为独立公司）成长为具有全球竞争力的企业。
他告诉我他们有2,000个子公司，所有这些子公司都是其运营的核心。我不太确定这是可能的。
我建议您在收购和重组来自德国西门子的七个子公司中使用的“全面购买”方法。当时，日立比大多数其他日本公司拥有更多的子公司。我收到的回应是：“让我们考虑一下。”我读到这是一种有礼貌的拒绝，以典型的日本方式交付。
我们在人口开始下降时进入日本，我确定这会对经济产生缩水。显然，日本公司需要资本和外部想法，但是许多高管被文化抵制变革所阻止。
为了鼓励KKR的不同心态，我曾经聚集了整个日本团队参加午餐会议，并建议他们每周一次打电话给高级高管，例如CEO或CFO。我说：“不要问他们是否要出售或任何东西；只要开始建立关系。”我知道这对他们中的大多数人来说都不是一个舒适的经历，但是乔治和我一直相信走出一个人的舒适区将帮助个人个人和专业成长。
我希望可以切断电话并不会接触到个人，但是可能有人会将它们连接到顶部。当然，有些比其他人更成功。 Eiji Yatagawa是一个接受此操作的人，今天他领导我们在日本的私人股权团队。
在2010年，我们进入日本四年后，我们进行了首次收购。我们以这种势头为基础，此后在该国投资了超过80亿美元，今天管理约180亿美元的资产。
今天，自我们进入以来将近20年，日本的公司治理变得更好。